在现有的传统白酒渠道运作机制下，经销商是酒企核心的商业资源，也是酒企在打造、扩大规模过程中如何也无法绕过的弯，所以如何设计好合适的厂商模式是酒企重中之重需要考虑的问题。很多企业都在思考：之前给经销商一个固定的，不用投任何费用，经销商也干劲十足，为什么后来给经销商投了市场费用，开始管理经销商的时候反而经销商没干劲了，经销商就变成“等靠要”了呢?

其实我们需要辩证看待这个问题，从大趋势来说，中央集权的管理模式和厂商关系是大势所趋，这有助于集中行动，打造爆款产品，做大规模。那为什么会出现上面所出现的问题呢?我们要从厂商关系的三种模式以及不同模式所需要的条件来说。

第一种模式：裸价模式。这是很多中小酒企最早采用的模式，这些中小酒企在成立早期由于缺少系统运作思路，缺少有执行力的团队，缺少充足的市场资源，必须要依托经销商的力量，所以要让渡给经销商更多的价值，给予较低的代理价。裸价模式将市场运作的主体落在经销商身上，这里面对经销商的要求也就自然比较高了，有思维、团队和资金实力的也许就做起来了，这就是有的酒企所说为什么不投费用也能做的原因，但如果是没有思维、团队能力不强的经销商，产品往往就被做死了，而且这种概率很大。所以对于第一种模式，就需要有独立运作能力的经销商方有可能成功，但毕竟这种经销商很少，形不成整个面上的影响，到一定时间酒企就会遇到瓶颈，必须要进行新的厂商模式调整。

第二种模式：控价模式。一般名酒或者区域性龙头企业采用，就是给经销商较高的价格，将市场费用全掌握在厂家手里，厂家有统一市场的思维和动作，厂家团队全权管理市场，甚至市场运作人员全部都是归属于酒企，经销商更多是配送和打款的作用，这样便于市场形成统一动作，快速扩大规模，但对于厂家能力要求极高，汾酒、古井、洋河等采取的都是这种模式。厂家在战略规划、市场策略、团队管理、市场运作上都要形成全面的能力，对资源的消耗也极大，所以一般中小酒企很难形成这种能力，毕竟全面的以资源、人员、策略为中心的中央集权制难以被所有企业进行复制。

第三种模式：半控价模式。这种模式适合更多想寻求更大发展的中小酒企。即给经销商代理价既不是太高，也不是太低，相当于把市场费用一部分掌握在经销商手里，一部分掌握在厂家手里，属于市场共投。既可以达到对于有能力的经销商，激发经销商能力，又可以满足厂家通过派驻业务经理扶持一部分能力不强的经销商，实现一方面通过厂家统一费用操作保证统一性，便于扩大规模，另一方面通过经销商自身费用操作保证灵活性，满足不同区域的差异性，真正做到有统有分。

通过对以上三种厂商模式的分析，我们认为半控价模式应该是更为适合中小酒企的厂商关系建设方向。半控价模式从逻辑上来说，是把原来控价模式下，通过资源下放的方式保证厂商权力平衡，从而弥补厂家能力不足的劣势，但其本质上仍然是中央集权制，是基于策略、人员为中心的中央集权，在具体的表现上有以下两种方式。

1、策略和执行统一。

对于一般的中小酒企来说，在内部的销售组织架构设置上主要包括市场部、销售部、督察部、财务部等，要实现中央集权的管理模式，要达到政令统一，执行到位，务必策略和执行要一体化，即在具体的组织部门设计上体现为市场部和销售部两个部门的关系。

一种是销售职能要归口为市场部管理。由市场部制定相关市场策略、举措，销售部完全执行市场部的指令，按照市场部制定的市场目标、执行方案、考核指标进行市场运作，销售部人员根据市场部的各项指令实施经销商管理和服务，带领经销商团队进行市场运作，督察部根据实际执行结果进行市场检查，确保制定的市场动作执行到位。

另一种是销售部策略和执行归口统一，全部由销售部制定和执行。这是在市场部能力不强的情况下，直接由销售人员制定策略，付诸行动，既可以由销售部门负责人带领制定统一的行动，也可以各市场在统一的方向下自行研究对策，各市场按照各自制定方案予以实施执行。

2、策略和执行协同。

很多中小酒企由于地处地级市或者县级市场，所管理区域一般是一个地级市或者几个地级市，每个地级市又包括若干个县级和农村市场，每个市场竞争环境又不完全相同，区域差异性较大，从客观上无法实现完全统一和适应各个区域的动作，必须因地制宜，所以要尽最大可能实现策略和执行协同，保障中央集权的推进。

第一，统分结合。面对不同市场的差异性，总部难以有一个标准统一的执行方案，但又必须有在既定战略目标下相对统一的方向，所以在业务运作体系中要采用统分结合的模式，即总部拿大方向和大策略，如制定市场铺货餐饮先行、消费者品鉴培育、终端氛围搅动等核心思路，各市场业务经理和经销商根据实际情况进行策略性变通执行，如餐饮铺货目标制定、消费者品鉴场景(如社区还是餐饮)、品鉴形式(如首瓶免费、一瓶畅饮还是走动品尝)、促销推广形式(如满菜金送酒、买酒送菜、抽奖等等)，都可以结合地区实际有效的优化和调整，

第二，科目区隔。白酒渠道的复杂性是其他行业和产品很难比拼的，尤其是在现在还是以终端为王的时代，一切围绕终端转，终端在传统酒企运作中的重要性无可替代。每个市场渠道和终端运作的动作和技巧可能都不一样，同一阶段产品在终端培育的成熟度也不一样，这也决定了总部很难制定统一的渠道政策，就必须要做到品牌和渠道策略的区隔，也就是科目区隔，即总部制定统一的品牌策略和动作，而各市场业务经理和经销商制定针对性的渠道策略(如陈列政策、地堆政策、包销政策、兑盖政策等)，实现品牌和渠道运作的协同。

第三，主次划分。中小酒企最大的掣肘其实并不完全是市场瓶颈，而是人才短缺，尤其是缺少有效的内部人才培养体系，有句话是这样说的，要想让人快速成长，就必须让他亲自去干，去经历。在中小酒企培养人最好的方式就是善于发现、提拔、重用、激励优秀的人，并把他放在最合适的岗位上，给予其空间和机会，在这种情况下就不能给优秀的人重重设限，而是放手让他去干，发挥他的聪明才智。主次划分的意思就是总部负责抓核心指标(如铺货率、核心店建设、客情打造等)，各优秀的市场业务经理负责全权制定市场运作方案，总部备案审批即可，各市场业务经理可以按自己的意愿进行运作，只要满足总部制定的核心指标，通过这种方式充分调动各市场运作的积极性，给予员工最大的培养。