疫情反复、消费疲软、库存高企……我们已经听过太多酒商艰辛的故事。作为一个周期性的产业，阶段性的调整是不可避免的。

不过，从历史的经验来看，每一次调整都是一次“洗牌”的机会；而在每一轮行业调整中，都能涌现出一批善于抓住机遇的酒商。

本期文章聚焦一个“逆袭”的烟酒店老板，他的生意经或许能提供一些参考。

作为渠道末梢的烟酒店，在酒企下沉、直控终端的形势下，其价值正在减弱。

有数据统计，近3年间，烟酒店的销量呈逐渐下降趋势，有大约12万家烟酒店关门。

烟酒店的现状与未来，成为行业关注的焦点之一。

近日，好酒水加盟网记者在走访市场中发现了一家“逆袭”的烟酒店，它不仅没有陷入困境，反而开了35家分店，把年销售做到了5个亿。我们不妨来一看究竟。

1、一路走来的刘氏烟酒店

从南京市鼓楼区与第三大街的交叉口往南走300米，便是刘氏烟酒的总部所在——刘氏商贸运营中心。

这座使用面积达3万平米的建筑，包含了白酒文化体验馆、大客户体验中心、立体化仓库、餐饮品鉴中心、综合办公区及会议中心等。

2021年，刘氏烟酒销售额约5亿元，成为南京最大的烟酒店连锁标杆企业。而就在10年前，刘氏烟酒还只是一家普通的烟酒店。

回顾过去的10年，刘总认为，刘氏烟酒的发展可以分为三个阶段。

第一个阶段是2002-2012年的发展期。那时正好是白酒业的黄金10年，刘氏烟酒几乎每两年就会新增加一个店，销售量与销售规模蒸蒸日上。

“在白酒上升周期与政务消费的带动下，专业的烟酒店不赚钱都难。”刘总这样说道。

第二阶段是2013-2018年的转型阶段。在三公消费受限，白酒业深度调整的背景下，刘氏烟酒主要做了四件事情：一是提高单店的产出规模；二是主攻商务消费需求；三是探索新的合作模式；四是解决上游供应链的问题。

“2012-2013年应该是刘氏烟酒最灰暗的一年，销量几乎是拦腰砍，有时候工资都发不出来。很多员工都离职了，我也差一点就关门，和朋友干工程去了”，刘总回忆道。然而最终，他还是扛住了压力，找到了解决之道。四个方面的转型，让刘氏烟酒打开了新局面，并在此后的5年间新开了20多家店，营收突破了4.5个亿。

第三个阶段是2018-2022年的探索阶段。这段时期，刘氏烟酒进行了品牌战略升级，从之前以传统门店销售为主升级为线上线下相结合的新零售模式，踏上了二次创业的路径。

“2013年以后，痛定思痛，为了避免再次发生这样的情况，我们一直在进行风险管理，行业风险、消费风险、竞争风险等等。同时，我们也一直在探索新的发展模式，做各种尝试，寻找新的增长点。”刘总说道。

2、“供应链”和“服务”是基本功

回顾发展历程，刘总表示，刘氏烟酒之所以能够做起来，主要原因是基本功比较扎实。

“我们现在也都还在练基本功，供应链与服务每年都在迭代。”刘总认为，烟酒店主要是为消费者的自用与送人这两个场景服务，所以产品一定要丰富。目前，刘氏烟酒的产品有上千个，包含了白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒、茶叶、健康品、烟草等多个品类。

“我们一直在淘汰与升级产品品类，如果一个产品半年都不达标，我们就会淘汰掉”，刘总说。

刘氏烟酒的另一个基本功是服务。极致化服务、亲情化服务，是刘氏烟酒复购率高的主要原因。

“要想把白酒的消费需求和频次做上去，服务是个很关键的元素。把服务做好了，复购就是水到渠成的事情，因此我们倡导极致服务。”刘总解释道。

为此，刘氏烟酒设立了专门的服务部，为核心客户提供高品质的服务，同时，店面考核服务的占比达到了一半。

“在二八定律下，我们将服务划分为多个等级。其中，大约20%的客户我们是提供亲情服务的。比如客户的小孩来不及接、老人到医院看病没人陪等等，我们都能帮客户处理好。”

在刘总看来，服务方面的持续投入，是刘氏烟酒发展壮大的重要原因。

3、利他、共赢的核心要义

连锁经营，怎么“连”很重要。尤其是单店盈利，如果研究透了，就能做大做强。

刘氏烟酒的核心要义主要有两点——利他、共赢。

刘总表示：“钱不是一个人能够赚完的，一个人的能力与资源是有限的，烟酒店要想做大，就要充分利用他人的资源，共同做大做强。”

据好酒水加盟网记者了解，在刘氏烟酒现有的35家店中，仅有5家店是刘总100%控股，其他的30家店，都合伙人的模式。而店的整体经营与运营，由刘氏烟酒统一管理。

“有的店我们占比60%，有的店我们占比30%，我们充分释放股权，搭建一个共生、共享的平台”，刘总告诉好酒水加盟网记者。

刘氏烟酒的合伙人，既有原来的店长，也有社会人士，他们的共同点是有一定的消费能力和消费圈子，能够影响到别人的消费，并在某一领域有话语权，能够给店带来资源与销量。

在发展过程中，刘氏烟酒也一直在学习，比如刘氏烟酒的消费卡，每年就带来了将近一个亿的销量，给刘氏烟酒带来了大量的现金流。还比如，微信小程序的线上下单转送等业务的开展，避免了实体送礼的尴尬。